Завод по производству самолетов и ремонту вертолетной техники. Большое предприятие, один из лидеров отрасли.
Рынок вертолетной техники конечен, поэтому на территории России (один из рынков клиента) очень сложно найти новых клиентов. За счет чего обеспечить новые деньги и рост продаж?
В процесс аудита продаж мы начали думать, где взять новые деньги?
Если нет новых клиентов, то нужно заниматься перераспределением бюджетов клиентов в свою пользу. Единицей бюджета в данном случае являются не деньги, а поагрегатный учет – менеджер должен биться за то, чтобы из 10 агрегатов, которые клиент планирует отремонтировать в этом году, 7 он отремонтировал на нашем заводе. Поэтому мы предложили клиенту ввести новые бизнес-процессы: менеджерам необходимо получать от клиента четкую информацию об актуальной вертолетной технике, о текущем состоянии агрегатов и о планах ремонта на следующий год. Понимая состояние текущих двигателей и количество планируемых ремонтов, менеджер уже может начинать с клиентом переговоры о том, чтобы большую часть ремонтов клиент отдавал нашему заводу.
Раньше руководители продаж и менеджеры были довольны, когда клиент был готов отдать 5 двигателей в ремонт, но то, что по факту клиент мог ремонтировать в год от 6 до 15 двигателей, не учитывалось. Теперь же менеджер понимает, что если клиент планирует ремонтировать 10 двигателей, а нам отдает всего 5, то завод упускает возможность отремонтировать на несколько двигателей больше, тем самым теряет свою долю в бюджете клиента и возможность заработать на несколько десятков миллионов больше.
Поэтому теперь бизнес-процесс другой: мы знаем планы клиентов по ремонту, понимаем ресурс его текущих двигателей, поэтому можем предлагать клиенту ремонт большего количества агрегатов и возможность стать поставщиком номер 1.