КЛИЕНТ: 

Завод по производству самолетов и ремонту вертолетной техники. Большое предприятие, один из лидеров отрасли. 

ЗАДАЧА:

Рынок вертолетной техники конечен, поэтому на территории России (один из рынков клиента) очень сложно найти новых клиентов. За счет чего обеспечить новые деньги и рост продаж?

РЕШЕНИЕ:

В процесс аудита продаж мы начали думать, где взять новые деньги? 

Если нет новых клиентов, то нужно заниматься перераспределением бюджетов клиентов в свою пользу. Единицей бюджета в данном случае являются не деньги, а поагрегатный учет – менеджер должен биться за то, чтобы из 10 агрегатов, которые клиент планирует отремонтировать в этом году, 7 он отремонтировал на нашем заводе. Поэтому мы предложили клиенту ввести новые бизнес-процессы: менеджерам необходимо получать от клиента четкую информацию об актуальной вертолетной технике, о текущем состоянии агрегатов и о планах ремонта на следующий год. Понимая состояние текущих двигателей и количество планируемых ремонтов, менеджер уже может начинать с клиентом переговоры о том, чтобы большую часть ремонтов клиент отдавал нашему заводу.

РЕЗУЛЬТАТ:

Раньше руководители продаж и менеджеры были довольны, когда клиент был готов отдать 5 двигателей в ремонт, но то, что по факту клиент мог ремонтировать в год от 6 до 15 двигателей, не учитывалось. Теперь же менеджер понимает, что если клиент планирует ремонтировать 10 двигателей, а нам отдает всего 5, то завод упускает возможность отремонтировать на несколько двигателей больше, тем самым теряет свою долю в бюджете клиента и возможность заработать на несколько десятков миллионов больше. 

Поэтому теперь бизнес-процесс другой: мы знаем планы клиентов по ремонту, понимаем ресурс его текущих двигателей, поэтому можем предлагать клиенту ремонт большего количества агрегатов и возможность стать поставщиком номер 1.