×

Кейс о том, как глубина продаж влияет на долю компании

КЛИЕНТ:

Завод по производству самолетов и ремонту вертолетной техники. Большое предприятие, один из лидеров отрасли. Более 90% потребителей рынка - уже его клиенты. 

ЗАДАЧА:

Рынок вертолетной техники конечен, поэтому на территории России (один из рынков клиента) очень сложно найти новых клиентов. За счет чего обеспечить новые деньги и рост продаж?

РЕШЕНИЕ:

В процесс аудита продаж мы начали думать, где взять новые деньги? 

Если нет новых клиентов, то нужно заниматься перераспределением бюджетов клиентов в свою пользу. Норма рынка - контракты на новый год заключаются в конце предыдущего, при этом поступать в ремонт техника будет неравномерно. А спланировать ремонт значимой части техники невозможно, так как она зависит от “налёта”, который может случиться, а может и не случиться в заданный срок. В текущей ситуации менеджеры отдела продаж фактически только обслуживали текущие заявки клиентов и вовремя перезаключали договоры, руководствуясь сложившейся практикой работы с предприятием клиента. 

При этом большая часть техники клиентов уже когда-то ремонтировалась на заводе, и есть данные о предыдущих ремонтах. Поскольку плановый ремонт в сегменте регламентирован, есть возможность отслеживать “судьбу” агрегата. И часто невозможно прирасти от года к году - у предприятия клиента просто нечего ремонтировать - всё исправно и нет потребности в плановом ремонте. 

В результате аудита выяснили, что единицей бюджета в данном случае являются не деньги, а агрегат – менеджер должен биться за то, чтобы большую часть механизмов, подлежащих в этом году ремонту, клиент отдавал именно на его завод. К примеру, если в прошлом году 7 из 10 агрегатов ремонтировались у нас - 70% проникновения в бюджет. Значит, в этом году, чтобы сохранить долю, из 5 в ремонте на заводе должно оказаться минимум 4. 

Одна из важных причин сложившейся ситуации - принятая на заводе исторически-сложившаяся система планирования от производства, которая привела к ситуации, когда нет возможности взять в ремонт больше “популярных” агрегатов, так как нет мест. При этом нормальным считается невыполнение плана по другим видам двигателей - их нет у клиентов в наличии или это позиции, по которым завод объективно проигрывает конкуренту по цене и качеству.

Поэтому мы предложили клиенту ввести новые бизнес-процессы:

Поагрегатный учёт
Задача менеджера - получить информацию об актуальной технике клиента, ее текущем состоянии, планах ремонта на следующий год. Зафиксировали ее в CRM-системе. Благодаря собранным данным понятен предстоящий клиенту объем работ, появилось поле для переговоров
Изменения в процессе продажи
Теперь менеджер продает идею о размещении дополнительных заказов непосредственно бизнес-заказчику. Изменился инструментарий продаж, появились новые продающие сценарии, а скидка стала способом увеличить количество агрегатов в ремонт при годовом контракте
Изменения в процессе планирования
Раньше планирование строилось от производства - сколько сделали в прошлом году, какие цеха были перегружены или недозагружены. Мы же рекомендовали клиенту планировать производство от потребностей клиента - за что он готов заплатить больше.
Изменения в технологии работы с клиентской базой
База была перераспределена таким образом, чтобы у каждого менеджера был ресурс для переговоров. Раньше большая часть “жирных” клиентов была сосредоточена у старых менеджеров, которые при приложении минимума усилий получали лучший доход.
Изменение системы мотивации
Зарплата менеджера зависела только от выполнения плана по отгрузке. Теперь же за привлечение в ремонт новых агрегатов, которые еще никогда не ремонтировались на заводе, менеджер может получить повышенный процент с продаж.

РЕЗУЛЬТАТ:

  1. Новая технология продаж потребовала сменить портрет продавца. Отдел продаж претерпел изменения - не готовый к активным переговорам менеджер ушел, на его смену нашелся новый. Активные новички (а менеджер, проработавший более года, раньше всё ещё считался новичком) получили возможность заработать больше и наравне со "старичками". 

  2. Уже через 4 месяца после внедрения системы удалось собрать базу агрегатов по постоянным клиентам и начать переговоры про новые объемы. Раньше руководители продаж и менеджеры были довольны, когда клиент был готов отдать 5 двигателей в ремонт, но то, что по факту клиент мог ремонтировать в год от 6 до 15 двигателей, не учитывалось. Теперь коммерсанты смогли увидеть и оценить, какую долю двигателей ремонтирует завод. Каждый менеджер понимает, что если клиент планирует отремонтировать 10 двигателей, а нам отдает всего 5, то завод упускает возможность отремонтировать на несколько двигателей больше, тем самым теряет свою долю в бюджете клиента и возможность заработать на несколько десятков миллионов больше. 

Цель компании на ближайший год - стать поставщиком услуг номер 1 на своем рынке. Конечно, для этого нужны изменения, связанные с другими процессами компании (закупа, логистики, производства), но начало положено, и двигателем преобразования предприятия стали именно коммерсанты. 

Отзывы
Наши продукты в проекте
Команда проекта
ИЛЬЯ РЕБРОВ, Директор
Экспертиза по управлению продажами, экспертиза в запуске новых продуктов для вывода на рынок. Ключевые проекты: Ренова СтройГрупп, СКБ-Контур, НЛМК; УЗРТИ; Корпорация Веха
СЕРГЕЙ МАЛКОВ, Директор направления "Консалтинг"
Ведущий эксперт в областях: управление продажами, управление сетью филиалов, разработка и внедрение политик продаж, формирование эффективных отделов продаж, обучение и професиональное развитие руководителей продающих подразделений. Опыт работы: Абак-Пресс, Deltaplan, Allest.
Алёна Гусева, Директор по экспертизе продаж
Экспертиза по управлению продажами, экспертиза в бизнес-процессах. Опыт работы: СКБ-Контур, Абак-пресс. Проекты: Диадок, Пульс цен, Гид по красоте и здоровью
Читайте также
Кейс про увеличение продаж промышленного предприятия N
Кейс о том, как глубина продаж влияет на долю компании
Демо-кейс - новый способ продажи
Готовы стартовать проект?

Оставьте заявку, мы свяжемся с вами в течение 24 часов и все-все расскажем!