В итоге мы подготовили сравнительный анализ эффективности 5 моделей работы агентства (от однотактной до трёхтактной, с различными этапами перехода ответственности), наложили эти модели на описанные этапы работы агентства, описали плюсы и минусы каждой из них и привели примеры реального опыта использования в компаниях. Затем сформировали свои рекомендации и предложения по выбору бизнес-модели.
В результате достаточно долгих и бурных обсуждений была выбрана стратегия развития структуры агентства, в которой для этапа старта работы была выбрана одна из двухтактных моделей работы, которая по мере развития компании должна будет трансформироваться в трёхтактную.
2 ЭТАП: мы описали портреты ключевых сотрудников продающей структуры компании (куда вошли помимо руководителя продаж и менеджеров еще колл-центр, маркетолог и HR-специалист). Описали их функционал и зоны ответственности (согласно логики выбранной бизнес-модели), систему мотивации и прогнозируемый доход, позволяющий сделать данные вакансии конкурентоспособными на рынке и приемлемыми с точки зрения затрат компании.
3 ЭТАП: сформировали финансовые модели работы продающей структуры компании на этапе старта, на этапе развития (6-9 месяцев) и в двухлетней перспективе на основе показателей:
- норма конверсий перехода с этапа на этап,
- прогноз выработки на 1 сотрудника,
- план дохода сотрудников,
- план расходов по основным статьям затрат,
- план доходной части подразделения, как процента от прибыли компании,
- др.
4 ЭТАП: внедрение разработанных и принятых решений в жизнь. Ключевой момент, определяющий общий успех - это подбор руководителя продаж. Требования у нас к этому руководителю были достаточно конкретные и жёсткие: опыт управления продажами дорогих B2C услуг, умение работать на этапе стартапа, обязательный опыт и готовность к личным продажам, опыт подбора и адаптации новых сотрудников. В течении полутора месяцев такой руководитель был найден и приступил к работе. Для эффективного ввода его в должность нами был прописан трёхмесячный план адаптации.
5 ЭТАП: мы сформулировали положение о продающей структуре компании, в которой подробно прописали:
- структуру,
- бизнес-процессы,
- портреты сотрудников,
- зоны ответственности сотрудников и принципы взаимодействия между ними,
- система мотивации сотрудников,
- целевые нормативы на различные периоды работы,
- другие важные моменты работы подразделения.
Нашей задачей было максимально чётко и конкретно описать ключевые вопросы работы руководителя, чтобы он не тратил время на поиск решений, а реализовывал поставленные задачи. Ряд моментов мы прописывали вместе с принятым руководителем - это было частью плана адаптации, позволяющей ему быстрее войти в подробности рынка. Мы сформировали базу аргументов для продажи услуг агентства, план обучения новых сотрудников, основные сценарии переговоров (развёрнутые скрипты) и другие документы.
РЕЗУЛЬТАТ
После того, как новый руководитель выполнил план по личным продажам, заложенный в его систему адаптации мы начали совместный подбор менеджеров. На момент завершения нами работы над проектом в отдел были подобраны три новых менеджера, которые вышли на регулярные продажи. Сформированный нами бизнес-план начал выполняться.
Поскольку организация слаженной и эффективной работы сразу 7, ещё вчера независимых, собственников - это процесс сложный и даже болезненный, то одной из наших основных задач стала помощь в налаживании взаимодействия внутри совета директоров. При нашем участии в компании были внедрены такие инструменты, как проектный подход к проведению изменений и организация рабочих групп для реализации данных проектов.
